《財經》2003年第11期　本刊記者 王以超/文

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。。　“即使再出現類似1998年那樣的金融危機，中化公司也不會有任何問題，”5月21日，北京復興門外的中化大廈18層，中國化工進出口總公司（以下簡稱為“中化”）總會計師陳國鋼對《財經》說。

。。就在5月20日，中化旗下惟一一家公開上市的公司中化國際（600500），在蘇州召開的2003年第一屆臨時股東大會上，正式通過了增發(fā)新股并斥資17.04億元向母公司收購化肥業(yè)務的議案。目前，中化作為控股股東，持有中化國際64.4％的股份。

。。 這是中化自2000年3月上市以來在國內資本市場的第一次融資行動。盡管此次融資規(guī)模及相應資產在集團中的份額尚顯單薄，但顯然其中體現的重組邏輯卻不容小覷。作為一家享受了多年配額大餐、連續(xù)14年位列《財富》雜志世界500強的傳統(tǒng)外貿企業(yè)，中化清理歷史包袱、重整盈利模型的曲折探索正昭示了中國外貿企業(yè)轉型期的尷尬和機遇。

。。“第一綜合商社”沉浮

。。從巔峰到危境，需要多長時間？中化曾經給出的答案是：四年。

。。 1994年12月31日，國務院正式批準中化公司在全國首家進行綜合商社試點，并把中國對外經濟貿易信托投資公司（以下簡稱為“外貿信托”）劃歸中化旗下，以加強其金融功能。

。。 之所以選擇中化進行效法日韓模式的試點，是因為在當時，中化公司已隱然成為全國貿易行業(yè)中的一艘旗艦。這家成立于1950年3月份的國務院直屬大型貿易公司，1994年的營業(yè)額已經達到了150億美元，僅海外分支機構就已經遍布20多個國家和地區(qū)。

。。 更重要的是，中化當時的業(yè)務已經遠遠超越了單純的貿易公司的范疇。借助在石油、化工和化肥領域強勢的國有進出口貿易壟斷特權，在進入20世紀90年代之后，中化加快了多元化投資的步伐。到了1994年，除進出口業(yè)務之外的其他業(yè)務，在中化的營業(yè)額中所占比重已經達到了52％。

。。 這種趨勢，很像從上個世紀六七十年代在日本和韓國崛起的諸如三菱、三井、丸紅以及三星、現代、大宇等由政府主導的綜合商社，按照業(yè)內人士的說法是，這些商社的業(yè)務“從方便面到導彈”，無所不包。在當時很多人看來，日本這些營業(yè)額動輒在10萬億日元的綜合商社，儼然是這個經濟帝國的航母級助推器。

。。在獲得綜合商社試點（當時海外媒體將中化稱為中國的“pilot conglomerate”）的身份之后，中化更是在當時擔任總裁的鄭敦訓的率領下，制定了雄心勃勃的10年計劃。

。。按照這一規(guī)劃，從1995年到1996年，公司將爭取形成綜合商社的基本框架；從1997年到2000年，初步建成貿易、金融、產業(yè)等功能健全的具有國際競爭力的綜合商社；最后，從2001年到2005年，建立以貿易為龍頭，貿易、金融、產業(yè)緊密結合，具有中國特色的綜合商社型跨國公司。

。。但是，“三步走”的第二步剛剛開始，亞洲金融危機就猝然而至，籠罩在日韓綜合商社頭頂的光環(huán)被沖刷得蕩然無存，中化也很快發(fā)現自己不得不面對“第一步”留下的青澀果實。

。。除了在主營貿易業(yè)務領域所受到的沖擊，當年為打造綜合商社而吸納的外貿信托，幾乎足以成為壓垮這艘“旗艦”的最后一根“稻草”。與全國很多信托公司一樣，在金融危機爆發(fā)后，由于國外銀團對于中國公司的信貸額度大幅削減，成立于1987年的外貿信托也面臨著巨額海外債務償付危機，這個還債的責任現在落到了中化的頭上，而中化本身的資產負債率一直就比較高。

。。在接受《財經》采訪時，現任總會計師陳國鋼承認，當時中化不得不從國內銀行籌措資金來應急，僅為外貿信托先后償付的債務總額就高達20多億元。

。。大氣候和小氣候

。。亞洲金融危機挾裹下的外貿信托，并不是正走在“綜合商社”大道上的中化在1998年面臨的惟一問題。

。。一直以來，憑借在傳統(tǒng)計劃經濟體制下的貿易分工和配額壟斷，使得包括中化在內的直屬大型外貿企業(yè)，幾乎在整個上個世紀70年代到80年代，都在賺“容易錢”。當年在貿易行業(yè)有一句流傳甚廣的名言：公司遍地都是錢，就看你愿不愿意彎腰撿。

。。中化在當時，掌握著中國石油和化肥進出口貿易的惟一通道。但是，到了1993年，隨著中國正式步入“石油進口國俱樂部”，中化的石油貿易專營權開始遭遇挑戰(zhàn)。

。。 在當時的國務院副總理朱基的直接指導下，中化分別與中國石油天然氣總公司、中國石油化工總公司成立了股份對半開的中國聯(lián)合石油有限責任公司（以下簡稱為“聯(lián)油”）以及中國國際石油化工聯(lián)合有限公司（以下簡稱為“聯(lián)化”）。這樣，原來由中化一家掌控的石油貿易權變成了中化、聯(lián)油和聯(lián)化三家分享的盛宴，壟斷地位被大大削弱了。

。。1998年，隨著中石油和中石化兩大集團的重組，中化所獲得的配額再度大幅下降。據說，當時一些專家還建議過完全取消中化的配額。這一建議雖最終未被采納，但配額日薄西山已是大勢所趨。

。。貿易公司的“黃金時代”正在走向終結。不過，這一變動在當時顯然并沒有引起中化高層的警覺。此時的中化正在綜合商社的夢想中大踏步地擴張。在“大就是美”的旗幟下，中化的貿易觸角從石油、化工以及化肥三大支柱，延伸到了糧食、服裝、機械設備、五金礦產以及木材貿易，非貿易業(yè)務更是林林總總，涵蓋金融、科技、房地產、廣告展覽、信息咨詢。

。。這些公司大都是獨立法人，有些甚至是層級階梯下的四級法人企業(yè)，按照中化現任總裁劉德樹在接受《財經》采訪時的說法是，“全球100多家公司，每一家都是法人，都有自己投資的決策權和資金的調度權?！?

。。當1998年的亞洲金融危機到來之時，這種橫向無限制的多元化，以及縱向多級法人的管理體制，令中化備嘗苦果。

。。導火索之一就是中化國際石油倫敦有限公司。這家公司是當時中化最為重要的海外石油業(yè)務中心之一，掌握著大量的訂單。但是在多級法人體制下，很多合同沒有經過認真的風險評估。在數億元合同的重壓下，該公司開始出現資產流動性問題。

。。即使中化總公司在國內的業(yè)務，面臨的問題也同樣嚴重。各級法人公司紛紛利用中化這把“大傘”在各大銀行借貸，其中利用短期貸款從事長期投資的“短貸長投”現象非常普遍，不少信貸還來自海外借款。1998年，中化的逾期應收賬款達到了約1.8億美元，而當年的凈利潤才只有6800萬美元。

。。 　“刀架在脖子上”

。。中化在1998年的處境幾乎就是當時絕大部分中國外貿企業(yè)的寫照。但幸運的是，這次危機成了大船掉頭的開始。

。。1999年8月，來自中化全球所有公司的高層匯聚北京郊區(qū)的怡生園國際會議中心，共同參加一個為期三天的會議。對于剛剛完成了“堵漏”和“止血”工作的中化而言，一些員工甚至把這次會議稱為“遵義會議”。

。。 就在17個月前，畢業(yè)于清華大學精密儀器專業(yè)，原中國機械進出口總公司總經理劉德樹正式入主中化，這個還不到46歲的老“外貿人”成為這艘處于半擱淺狀態(tài)的巨輪的新舵手。

。。 變化悄悄地開始了，1998年6月份，中化正式發(fā)文，決定取消行政級別，是年年底開始，組織結構大調整也在穩(wěn)步啟動。

。。 1999年初，早在三年前就已經與中化有過接觸的麥肯錫公司開始介入，為公司設立新的管理流程和業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略。在經過一年縫縫補補的“救急”之后，劉把重點轉向了“治本”。也就在這一年，劉提出自愿減薪15％，并希望以此來喚醒員工，尤其是管理層的責任感。

。。 這一年8月的“怡生園會議”，無疑是“麥肯錫方案”和中化管理層之間一次重要的對話，或者說碰撞。雖然其中的細節(jié)外人無從知曉，但按照劉的說法，最后的結果是：“認準了，刀架在脖子上都要做?！?

。。 最后執(zhí)行的方案對“麥肯錫方案”有所修訂，其中的十大管理系統(tǒng)，以及業(yè)務架構上的“一二三”戰(zhàn)略，都成了中化復蘇的重要支柱。所謂“一二三”戰(zhàn)略，就是指培養(yǎng)一種面向市場的核心競爭力，向產業(yè)的上下游兩端延伸，并且兼顧國內外兩個市場。同時，在鞏固和發(fā)展傳統(tǒng)主營業(yè)務的同時，積極進入與主業(yè)相關的高科技投資和金融服務領域，建立核心價值的三大支柱。

。。 這一頗為西化的變革模式，對于幾乎與共和國同齡的中化而言，并不是件容易的事情。以人力資源改革為例，中化提出了允許職工離職時帶走單位分配的住房的建議，在當時引起爭議，一些人甚至質疑這是否會造成國有資產流失。

。。 但劉不為所動。第一個進行大規(guī)模調整的是化肥中心。據稱，100多人的團隊，最后“基本上都走了”。當時，化肥中心的業(yè)務員大多與國外公司交往甚密，而且隨著公司推行ERP管理，某些員工也感受到了不適應，加上對中化的前景感到悲觀，紛紛選擇了“孔雀東南飛”。一些人擔心大換血會影響公司的業(yè)務，畢竟化肥是公司的主要收入來源之一，但劉堅持認為，“客戶看中的不是個人，而是中化的牌子，如果企業(yè)過于依賴這幾個人的話，那么企業(yè)終有一天要完蛋”。

。。 2000年中化開始啟動工資市場化改革方案，對“薪酬制度”開刀。當年4月、7月和9月，中化位于北京的職能部門及公司分三批逐次推進，每個人的工資都有非常細化的業(yè)績評估指標。

。。 這種工資體系，加上良好的培訓體系，在劉德樹看來，是作為國企的中化“非常有生命力的一個很大的突破”。以他本人的年薪為例，完全取決于職代會的薪酬委員會，以及公司的績效評價小組。他們會對公司上一年的經營，包括庫存、應收賬款、資金的周轉次數、盈利能力以及總資產的報酬率等各種指標打分，然后確定其薪酬。而員工和其他管理層的工資，則采取“上級建議，隔級審批”的方式來執(zhí)行，以最大程度地減少扭曲。年薪的漲落也多有起伏。

。。不少管理層被送入中歐國際工商學院進修，吐故納新的進度大為加速。到了2003年，這家有著53年歷史的大型國企，員工的平均年齡已經下降到了32歲，“這幾乎已經與不少IT公司大體相當了。”

。。從復雜到簡單

。。然而擺在中化面前最大的難題，卻是如何重建新的集團管理架構，以及如何對已有的龐大的投資進行清理。

。。1998年的危機，凸現了原有的“一個中化旗幟，各占山頭稱王”的縱向多級法人體制的弊端，打造一個總部集權的相對簡單和集約化的扁平管理架構，重新界定總公司和下屬公司之間的關系，都是中化改造無法回避的第一步。

。。這一“削藩”運動，在習慣于各自為戰(zhàn)的各個子公司，尤其是海外公司中引起的震動是可想而知的。知情人士透露說，當時 “一些分公司負責人簽署的房地產合同，幾乎比貿易合同都多”。

。。但面對這種紛雜的利益關系，劉卻充分展示了自己“鐵腕”的一面，規(guī)定四種權力必須全部上繳：資產處置權、投資決策權、關鍵崗位的任免權以及財務上的支配權。

。。在瓦解地方諸侯的勢力的斗爭中，實行資金集中管理顯然是“釜底抽薪”的一招，“下面的公司手里沒錢，想學壞也困難”。

。。1999年底開始，中化開始通過旗下的外貿信托來推行集合資金信托業(yè)務，其具體方法是：總公司以及各二級公司在信托公司開立賬戶；信托公司在銀行開立集中銀行賬戶，專門用于此業(yè)務的日常經營活動；各二級公司在追加和贖回信托資金時，必須提前上報資金收付計劃；信托公司核算收益，按信托合同分配信托受益。

。。2000年第一季度開始，在北京地區(qū)進行試點之后，中化開始在京外的子公司強推這一制度，嚴令所有的子公司均不得直接向銀行貸款，必須經由總公司進行。到了2001年，所有華北、華東以及華南地區(qū)的業(yè)務公司都完成了資金集中，到了2002年，這一進程又擴展到了美國、倫敦以及香港等地，業(yè)務公司之前存在的類似“小金庫”的管理架構基本上宣告終結。

。。在收權的同時，另外一個棘手的問題是對龐雜的投資項目進行清理。僅如何核定投資項目的優(yōu)劣這一點，“公司政治”的復雜性就足以令人焦頭爛額?！爸袊嗽隰~與熊掌不可兼得的情況下，往往放棄的是利益，保全的是自己的面子?！眲⒌聵淙缡窃u價。

。。1999年9月，就在“怡生園會議”后不久，中化正式成立資產管理部，最初負責應收賬款的回收問題，半年后，不良資產的處理也被并入這一部門。當時風險管理部總經理、現任中國國際石油公司常務副總經理的陳軍，被點將出任這一部門負責人。

。。陳在接受《財經》采訪時表示，這一部門最初只有100多人，但因清產核資的工作量太大，高峰時一度達到了300余人的規(guī)模。中化制定的清理原則很簡單：對公司長期發(fā)展不能起到支撐作用、可以變現的，就立刻變現；對于無法收回的資產，核實清楚后，經財政部批準后逐步加以消化。

。。在長達兩年的疾風暴雨式的“運動”中，中化出售了包括裕龍大酒店、青島黃金海岸大酒店以及公司在海外的大批房地產項目，并且徹底退出了包括廣告、展覽等在內的非優(yōu)勢行業(yè)，僅通過出售資產的方式，獲得的現金就達到了10多億元，而追回的應收賬款金額，也超過了10億元。

。。用一組數字或許更能說明這場運動的激烈程度：從1998年至今，中化公司僅關、停、并、轉的二級、三級機構，就達到了289家，“中化系”下的公司數目下降到了兩位數；目前中化公司的員工總數也下降到了10500人，差不多是1994年的一半。

。。 從簡單到復雜

。。在公司的縱向管理架構以及多元化的領域化繁為簡的同時，中化對于主營業(yè)務的“逆向革命”也在悄悄推進。

。。1999年開始，中化開始在總公司下面，按照業(yè)務歸類，重新構建此前形同虛設二級業(yè)務中心，最早是石油中心和化肥中心，后來又延伸到了國內經營中心以及物業(yè)酒店中心。在重組之后，二級業(yè)務中心將作為一個相對獨立的完整實體來運營。

。。這種業(yè)務結構的整合，為中化在主業(yè)領域突破單純的貿易公司的定位提供了可能。傳統(tǒng)的貿易公司，一般是按照貿易額的1％～2％收取代理費用，利潤很薄。2002年日本住友商社的毛利率只有5％，凈利潤率更是只有0.47％，被稱為“依靠露水生存的恐龍”。

。。1998年，中化的凈利潤率正與此相當：0.49％。實際上，與中化一樣，當時國內的貿易公司都在面對往何處去的難題。在業(yè)界看來，以中國糧油食品進出口總公司和中國五金礦產進出口總公司為代表，兩條路徑相當鮮明：前者是從貿易轉向實業(yè)，后者選擇的則是轉向資源控制型的貿易業(yè)務。

。。很顯然，麥肯錫給中化帶來的方案傾向于后者，而這種重組思路與在貿易圈內浸淫已久的劉的看法也不謀而合。在石油、化工以及化肥業(yè)務方面，這種進化的痕跡在過去幾年清晰可辨。

。。現任中化旗下的中國國際石油公司常務副總經理的陳軍，也是石油業(yè)務的“第二把手”，在接受《財經》采訪時，他毫不避諱地直言：中化的下一個目標是上下游一體化的綜合性國家石油公司。實際上，石油業(yè)務直到2002年，都是中化最大的一頭“利潤奶牛”。

。。2001年，國務院最終同意中化與三大石油公司一起進行海外上游油氣資源的收購，以利用其貿易優(yōu)勢更好地保障中國石油供應安全。雖然三大石油公司認為中化缺乏專業(yè)的石油隊伍，對此持保留態(tài)度，但劉不以為然。在他看來，中石油和中石化本身已經存在人才過剩問題，加上中化在這個行業(yè)多年的國際運作經驗，“人才不是問題”。

。。實際上，中化于2002年3月成立的中化石油勘探開發(fā)有限公司中，其總地質師就來自中石油。同時，中化在海外選擇收購目標時，也試圖通過回避那些尚處于勘探狀態(tài)的油田，來盡可能地降低風險。2003年2月20日，中化對挪威PGS油田服務公司旗下的ATLANTIS項目的收購，最后完成交割。對于中國的海外石油拓展而言，這是很小的一步，但對于雄心勃勃的中化卻是一大步。

。。中化總會計師陳國鋼在接受《財經》采訪時介紹，此次收購的價格大約在1.2億美元左右，遠低于最初公布的2.15億美元的收購價，投資回報率應在12％左右。

。。除了對這塊位于突尼斯、阿曼以及阿聯(lián)酋的油氣資產的收購之外，陳軍對《財經》坦言：中化下一步的收購重點仍然會放在東南亞地區(qū)，南美地區(qū)可能也會被視為重要的補充。

。。中化覬覦東南亞市場，實際上并不令人感到意外。1998年之后，隨著中化的石油進口配額下降，到了2002年，中化的份額僅為1000萬噸左右，相當于整個進口量的1/7左右，為此中化也加強了進軍國際石油轉口貿易的步伐。2002年，中化的石油轉口貿易額已經達到了2000多萬噸，轉口市場更是遍及臺灣、泰國乃至巴西等廣大地區(qū)。去年年底，劉德樹又親自率團出訪臺灣、泰國等地區(qū)，與臺灣石化巨頭臺塑集團、泰國石油公司等頻繁接觸，揮師東南亞的態(tài)勢已經躍然紙上。

。。而在下游，在加油站這樣的成品油零售市場，由于政策的限制，中化目前仍然相當低調。但實際上，從1997年開始，中化就通過曲折的方式與美孚（當時還未與埃克森合并）在國內嘗試建立合營的加油站，雖然到目前只有象征性的一二十家，但陳軍對《財經》表示，中化仍將以自己最具優(yōu)勢的方式進入國內成品油的批零市場，對于這樣一個龐大的下游市場，公司不會言退。

。。 融資手臂

。。2000年3月，中化國際正式在上海交易所上市。最初在很多人看來，中化國際可能只是中化系列資本運作的第一步，在整合化工業(yè)務單獨上市之后，化肥、石油都可能單獨上市。但隨著中化國際近期對中化原有化肥業(yè)務的收購的展開，中化國際的角色正在逐漸清晰。

。。“我不贊成一個企業(yè)搞多家上市公司，但上市公司中可以有多個經營單元，就像GE（美國通用電氣）一樣，”劉對《財經》補充說，“中化要走的也是這條路?！?

。。劉亦表示，如果此次把化肥業(yè)務置入上市公司取得成功的話，“下一步可能會把其他優(yōu)質業(yè)務，包括石油業(yè)務放進去”。此前中化在中化國際中持有的股份比例為64.4％，此次收購后將降為51％，而一旦再將石油業(yè)務置入的話，中化的持股比例有望降至30％左右。

。。 中化顯然在這家惟一的上市公司中用意很深。中化國際上市以來，凈資產收益率連續(xù)三年均在10％以上，不僅在國內貿易類上市公司中領先，即使置于深滬兩地上千家公司中，業(yè)績也相當不俗。

。。 此次收購，作為中化國際擴張的第一步，其設計也相當謹慎。據悉，此次所收購的資產是中化獲利能力增長最快的業(yè)務，去年，中化化肥業(yè)務的貢獻的利潤首次超過了石油業(yè)務，而且收購之后收益率還略有增厚。而母公司利用募集到的資金，揮師云貴鯨吞當地的磷礦資源，顯然是一面為了更好地呵護上市公司，同時也等待資產成熟后再行置入的時機。

。。 就近期目標而言，中化有關人士表示，一旦其他化肥業(yè)務培育成熟，以及有著更多想像空間的物流業(yè)務，都將考慮漸次擇機注入。就遠期而言，對石油業(yè)務的注入也會加以考慮。

。。 劉也毫不諱言對中化國際的長期打算，他對《財經》表示：“我們不能（收購時）圖一時痛快，我們不想曇花一現，我們看重的是企業(yè)五年、十年之后的生命力。”

。。五年或者十年之后，中化國際會是中化羽化后的終結嗎？沒有人能夠排除這種可能性。但業(yè)界仍在猜測另一種可能性。

。。2002年6月份的《亞洲財經》雜志，就引用消息人士的話指稱中化有意在香港上市。業(yè)內人士分析，中化可能會陸續(xù)將大部分國內業(yè)務置入中化國際，但其海外業(yè)務，包括上游的石油業(yè)務，以及日益擴張的轉口貿易業(yè)務，雖然尚無明確的時間表，則可能在海外資本市場上市。

。。除了在資本市場的動作，中化旗下的金融業(yè)務何去何從也是一個謎。目前中化的金融業(yè)務，其中重要的一個砝碼是其全資子公司外貿信托，由于現存的外貿信托當年合并了中化財務公司，因此目前主要業(yè)務仍然是針對中化總公司的。

。。但中化卻顯然不滿意于2001年11月8日獲得中國人民銀行重新認證的外貿信托，僅僅充當“財務公司”的角色。據悉，中化已經向國務院提議，希望恢復中化財務公司，以便外貿信托更多地承擔社會信托的功能。

。。去年10月10日，外貿信托與中信證券簽署了戰(zhàn)略合作意向備忘錄，以期提高雙方在各自領域的核心競爭力；此后不久，11月份，外貿信托又推出了“中遠房地產貸款系列信托計劃”。重生之后的外貿信托呈現出日漸活躍的態(tài)勢。

。。通過外貿信托，中化的觸角也已經進入了保險和基金領域。1996年，中化與加拿大老牌的人壽保險公司宏利保險正式成立了國內首家合資壽險公司中宏人壽，目前外貿信托持有公司49％的股份，公司已經獲準在上海、廣州等地開展業(yè)務，并正在申請北京地區(qū)的經營許可。此外，中化還是2000年成立的江泰保險經紀有限公司的九大股東之一。

。。目前，中化通過外貿信托持有寶盈基金管理有限公司25％的股份，該公司旗下有兩只封閉式基金：鴻飛證券投資基金和鴻陽證券投資基金，2002年9月5日，該公司又發(fā)行了首只開放式基金：寶盈鴻利收益證券投資基金。

。。中化在這些公司中的持股比例，目前還沒有大變動的跡象。在接受《財經》采訪時，公司高層領導表示，鑒于目前的金融制度環(huán)境問題，以及歷史問題，中化的金融業(yè)務短期之內“不會走得太快”。

。。就短期而言，公司更大的企圖，顯然是冀望這些金融業(yè)務，最大限度地發(fā)揮與主業(yè)的協(xié)同功效，像通用電氣的金融部門一樣，扮演“利潤倍增器”的角色。

。。 換個節(jié)奏前進？

。。 在經過幾年的重組和整合之后，中化已經極大地改善了自己的財務結構。從1998年到2002年，在資產總量保持相對穩(wěn)定的前提下，公司的營業(yè)額增長了36％，凈利潤增長了49％，其資產負債率也從79％下降到了69％。

。。實際上，如果考慮到預期應收賬款從1998年的高達1.80億美元，下降到了2002年的180萬美元的話，這種增長更顯可貴。

。。而其無法收回的資產，也在逐年消化。目前中化公司的權益約為100億元人民幣，中化總會計師陳國鋼對《財經》表示，預料這一工作也將在兩到三年內最終得以完成，最遲不會超過五年。屆時，中化在1998年危機中留下的遺產就將徹底得以解決。

。。不過，陳也承認，中化更加合理的資產負債率應該在60％～65％的水平。目前中化已經兩次申請發(fā)行企業(yè)債，希望可以降低融資成本，但至今仍沒有下文。

。。而盈利結構的整合，從目前來看，中化也仍然處于起步階段，其上下游一體化的擴張，以及管理改善所帶來的效益增生，都需要一個相當的過程。

。。相對于美國GE2002年1317億美元的營業(yè)額，141億美元的純利潤，中化188億美元的營業(yè)額，凈利潤還只有1.01億美元，其盈利能力仍然相去甚遠。根據中化的規(guī)劃，在今后三年，希望凈利潤每年能夠保持10％以上的穩(wěn)定增長，從而使得凈利在短期內達到1.5億美元。

。。隨著中國入世后外貿領域的開放已成定局，已經初步完成了轉型的中化在貿易領域仍然面臨著新的考驗。目前，中化已經改變了風險較大的敞口交易的主流地位，公司七成左右的業(yè)務從代理經營轉變?yōu)樽灾鹘洜I，到2002年，其非配額業(yè)務所創(chuàng)造的利潤在整體利潤中的比重也達到了79％。中化正在學習像狼一樣判斷和感知市場。

。。但是，一些業(yè)內人士指出，“后WTO時期”貿易公司即將面臨的沖擊，目前并未全部浮出水面。中化這艘在五年前曾經歷過驚濤駭浪的巨輪，仍然面臨著很多未知的漩渦。

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