記者：李全偉

　　現階段，越來越多的中國企業踏上了國際化之路。中國中化集團公司（以下簡稱中化），這家連續19次入選《財富》500強的企業，早在上世紀80年代就在美國等地收購企業，投資建廠，可謂中國企業國際化的先行者。但總裁劉德樹卻說，“中化目前的國際化還處于初步階段，我們的國際化之路還很長。”

　　中化前身是中國化工進出口總公司，擁有多年國際貿易和海外投資經驗。上世紀90年代末，隨著進出口經營權的放開及政策性壟斷資源的逐步喪失，中化賴以生存的外貿代理經營模式發生了根本性動搖，促使其向徹底的市場化轉型。依靠在市場競爭中積累起來的優勢，經過十余年發展，中化成長為一家立足能源、農業、化工等主業，著眼于國際資源和市場的大型跨國企業，并連續入圍《財富》500強。

　　近幾年，中化 “走出去”，先后并購了多項國內稀缺的油氣、天然橡膠等資產，并積極謀劃實施在農業投入品、化工等領域的戰略并購。目前，中化在北美、南美、歐洲、亞洲、非洲19個國家已設立44個全資、控股企業及代表處。在國際合作上，其各主營業務板塊都與相關領域的主要國際知名企業建立了戰略合作關系。在資本市場上，中化推進相關業務與境外資本市場的對接，旗下中化化肥、方興地產先后在香港上市。2009年，根據商務部發布的一項統計，以境外企業資產、銷售收入、從業人員數量占境內投資者總資產、銷售收入、人員數量的綜合比重計算，中化的跨國指數高達60%，位居中央企業第二名，已逐漸成為真正意義上的跨國公司。

　　作為最早走出去的中國企業，中化走的是一條與眾不同的國際化道路。中化的國際化模式——做全球資源和市場的組織者，是一種全方位的國際化，體現在公司的戰略、管理、組織架構、人才培養等方方面面。

　　在戰略上，中化的國際化形成了鮮明的特色。其核心是立足國際國內“兩種資源、兩個市場”，以市場運作和服務為杠桿，以“并購、整合、協作”為主要途徑，強化主營業務產業鏈的關鍵環節，做全球資源和市場的組織者，從而推動企業不斷做強做大。劉德樹說，要成為全球資源和市場的組織者，必須具備兩個基本能力：一是全球市場的運作和服務能力，就是要憑借一流的產品和優質的服務參與市場競爭，為客戶創造價值；二是全球資源的組織能力，就是要充分利用國際分工和比較優勢，借力發展，借船出海，聚合外部資源為我所用，用市場的手段獲取企業發展所需要的各種資源。

　　如果一家企業嘴上喊著國際化，內部管理理念、管理體系、運營流程卻處于一種低效水平，缺乏國際企業通行的管理語言和標準，那么這種“國際化”只是一句空話。中化欲做全球資源和市場的組織者，首先要具備國際化的管理水平和能力。早在1999年，劉德樹擔任中化總裁不到一年，就引進麥肯錫為中化設計了一套高層管理決策體系和內部管理控制流程，并對石油、化肥兩大商品實現海內外一體化運作，建立了與國際接軌的管理體系。

　　許多企業進行國際化時，主要采用并購這一手段，中化卻延展為“并購、整合、協作”三種手段。針對產業鏈的關鍵環節，如不可再生的稀缺資源以及主營業務的技術、品牌、渠道等戰略性資產，采取并購的方式獲取，以彌補企業發展短板。針對產業鏈非核心資源和非核心環節，則較多采取對外聯盟和合作方式。以農化業務為例，中化發揮組織資源和市場的優勢，一頭與國際跨國公司合作，收購核心品牌和技術，另一頭與國內低成本的產能結合，整合農藥產業鏈，實現了國內外市場協同效應。這種模式，使得業務利潤大幅增長。

　　中化石油上游勘探開發業務的發展，也是一個以“并購、整合、協作”為手段組織利用外部資源的典型案例。2002年以來，通過市場化的方式并購海外油氣資源，中化組織國內外優秀的專業機構和服務隊伍參與勘探開發工作，探索出一條技術和服務資源高效整合、具有中化特色的獨立石油公司發展道路。目前，它已經擁有26個油氣合同區塊，在南美和中東地區的戰略格局初步形成。2009年10月，中化還收購了能源企業Emerald公司100%的股權，這是中國企業首次收購英國主板上市公司。

　　在國際并購過程中，中化堅持清醒的價值判斷，不為并購而并購。從2009年6月開始，它與澳大利亞新農公司就擬并購事宜進行了長達半年的談判。中化投入了大量資源，對新農公司進行了全面詳盡的盡職調查，根據調查結果，決定將報價由每股13澳元調整為每股12澳元。但新農董事會不能接受調整后的價格，決定終止與中化的收購談判。雖然此次收購最終并未完成，但在國內溫度不斷升高的并購熱潮中，中化的這種理性姿態顯得難能可貴。

　　與前期談判、簽約相比，并購后的整合更為關鍵。其中，人才隊伍和文化融合是兩個不可或缺的因素。要進行全球范圍的資源組織，就需要國際化的人才隊伍。中化一方面加大對行業內高端人才的引進，吸引了一批跨國企業高管人員加盟；同時，在海外機構中利用當地人才，實現企業發展。公司聘用了大量外籍員工，目前外籍員工將近7,000人，占員工總數的16.7%。

　　在文化融合方面，由于中化歷史上長期從事國際貿易，加之公司負責收購的高層都有長期海外工作的背景，在與海外企業進行整合時，文化融合具備良好的先天基礎。而且，中化“創造價值、追求卓越”的企業文化，以及與股東、客戶、員工、社區等利益相關方共同發展的“企業公民”理念，能夠保障雙方跳出國家、文化的差異，找到一個共同交流的平臺。中化還有一套保障并購企業文化融合的做法：首先，在并購開始的前期，全面了解潛在的文化差異和沖突，制定有效的文化整合計劃。公司高層、整合團隊和新公司經理一起制訂整合和溝通計劃，包括時間表和操作方案等；其次，重視對方高管團隊，制定針對性的激勵政策，爭取原有高管團隊的支持。再次，加強跨文化交流、培訓，使并購雙方了解彼此國家和企業的文化，建立理解和信任。

　　中化項目組初到Emerald公司時，面臨的最大挑戰是如何與當地員工建立起信任關系。Emerald絕大部分員工是哥倫比亞人，對中國知之甚少，公司文化具有非常鮮明的哥倫比亞特色。收購之后，相當一部分員工存在著疑慮和不安。為了盡快建立雙方的信任，項目組成員到了Emerald后，利用各種機會宣傳中化的企業文化，積極參加和舉辦各類活動，與公司員工進行溝通、交流。收購甫一完成，中化為當地全體員工舉辦了一個酒會，集團副總裁用流利的英語作了一個極具感染力的真摯演講，增強了當地員工對中化的認同和親切感。中化集團高層還與當地一線員工進行面對面的交流，去當地高管家里做客，一起燒烤，參加家庭聚會。所有這些，都促進了雙方建立起信任和理解的氛圍，保障了后續業務的順利進展。

　　在收購海外企業后，中化堅持的一個原則是盡量使用當地人才，而不是從國內派出大量人員接管。這也是公司做全球資源和市場組織者的定位所決定的。收購Emerald后，中化僅從國內派了三個人過去，作為雙方溝通的橋梁。劉德樹認為，并不是派人過去掌控收購企業，才能體現出對這個企業的控制權和所有權，核心應該是大家都認同“為企業創造價值”這一根本理念，這是雙方合作共事的基礎。真正國際化的企業，一定要善于使用當地人才。而且，高效科學的管理方式本身具有其普適性，大量派出國內人員，反而是不自信的表現。

中化的國際化探索
就中化在國際化過程中面臨的一些關鍵問題，中化總裁劉德樹接受了本刊的專訪

　　《財富》（中文版）問：目前，中化的國際化處于什么階段？

　　劉德樹答：作為從貿易公司轉型而來的企業，中化走向國際化，可以追溯到改革開放起始的時候。但是，那時僅停留在國際貿易層面。真正的國際化應該是利用全球資源、市場、人才等要素，進行多方位的組合運作，從而使企業獲得快速發展。如果把國際化作為一個過程來看，中化已經是一個國際化企業，但如果從對全球資源、市場等要素的利用程度來看，包括中化在內的眾多中國企業與西方跨國公司相比還有很大差距，國際化還處于初級階段。

　　問：中化國際化的經驗是什么？

　　答：我們有兩點很深的體會。首先，國際化要與公司戰略需求緊密結合，就是說要非常清楚企業國際化的目的是什么。對于中化來講，我們把國際化作為獲取發展資源、增強競爭優勢的手段，不是為國際化而國際化。其次，要具備國際化的管理水平。可以說，管理能力是國際化的基礎。管理如果跟不上，即使企業從國際市場上得到資源、品牌、技術，也不會得到預期的回報。

　　管理能力體現在三方面。一是企業的經營理念。中化的經營理念是創造價值，回報社會和員工，這也是全世界企業共同遵循的。二是要有很好的企業文化。中化主張開放、包容和多元化的企業文化，倡導“做人：誠信、合作、善于學習；做事：認真、創新、追求卓越”的價值觀。三是建立一體化的管理制度和流程，包括戰略、財務、風險、人力資源等方面。企業的管理要追求高效率、低成本。有人說，管理制度越多越好，系統越全越好。我覺得，多與少，全與不全，關鍵看效果。在保證效果的基礎上，制度體系越簡單越好，員工越容易掌握。

　　問：如果在國外項目中多使用當地人才，你們怎么管理？

　　答：要有一套很好的預算管理和質詢制度。制定預算的過程要體現公司戰略目標和股東要求，這也是溝通和達成共識的過程。之后，公司進行跟蹤評價和過程管理，定期溝通其戰略推進和預算完成進度，同時不斷傳達各種信息，讓海外企業更明確總部的意圖。另外，我們也會加強培訓，讓國外員工知道中化的具體要求是什么。許多沖突，往往是由于總部發出的信號和要求不明確，或者是發現問題卻沒有及時溝通和糾正。

　　當然，文化沖突是難免的，差異客觀存在，但“存小異求大同”，這個“大同”就是要為企業創造價值。國際化一定需要開放和包容的心態。

　　問：目前看，中化的國際化為公司帶來了什么價值？

　　答：中化在國際化過程中，首先獲取了許多海外資源，如石油、橡膠等。其次，通過遍布海內外的采購體系和營銷網絡，提高了公司的營運效率。第三，國際化越來越成為我們獲取戰略性資產的重要手段，我們的產品、技術、渠道等很多是通過國際化經營得到的。此外，我們在香港、新加坡等地擁有幾家海外上市公司，這種資本的國際化有助于優化公司的治理結構，提升管理水平。

　　應該說，國際化經營增強了公司的實力，反過來也擴大了中化在國內的影響，提升了我們的產業地位。我們的石油、化肥、農藥、種子等業務在國家相關行業發揮越來越重要的作用。從數據來看，可以說國際化是中化實現戰略轉型的重要途徑。比如，1999年中化集團的資產規模還很小，只有不到400億元；如今的資產規模已經達到1,700多億元，變化非常大。

　　問：今后，中化的國際化之路如何走？

　　答：我們走國際化的道路堅定不移，這是唯一的選擇。中化的國際化有先發優勢，我們會繼續圍繞能源、農業、化工等主業，采取并購、合作等多種途徑，繼續從全球市場獲取我們需要的資源、技術、人才等關鍵要素，促進公司發展。正如我所說的，中化的國際化只是一個開始，我們的路還很長，必須持之以恒，最終把中化打造成一家受人尊敬的具有全球地位的偉大公司。

中化在國際并購中的四步法
中化收購Emerald公司的成功，反映了公司在并購中的一些戰略和方法

　　首先，制定清晰的并購戰略和目標：石油是中化“走出去”、開展國際并購的重要領域。2008年，由于全球金融危機影響，國際原油市場劇烈波動。中化集團經過分析認為，供需關系將導致遠期國際油價保持高位。基于這種判斷，公司密切關注國際油氣上游市場的動態，全面掌握市場行情，分析交易價格規律。經過詳盡評估，中化集團認為，收購Emerald項目不僅有利于進一步鞏固公司作為中東、南美地區石油生產商的地位，也有利于進一步延長公司在中東、南美地區的石油業務鏈，對中化石油業務的長遠發展具有重要意義。因此，中化集團果斷抓住原油價格大幅下挫的時機，與賣方進行多次會談，鍥而不舍，最終成功購買Emerald公司旗下所有區塊。

　　二是熟悉收購地各項政策法規及文化。通過大量準備工作，中化集團對Emerald公司總部所在地英國及Emerald公司資產所在地敘利亞、哥倫比亞、秘魯等國的政策法律、政治環境、文化環境等都非常熟悉，為收購的順利完成和之后的管理打下良好基礎。

　　三是積極尋求國內政府支持政策。通過及時與政府相關部門充分溝通，中化這項收購項目最終以較短時間獲得政府審批。

　　四是快速行動。由于Emerald是一個上市公司，有多方股東需要具體協商，易發生變數。中化速戰速決，從最后達成收購協議到公告僅用了幾天時間，避免了節外生枝。