作者：中國中化集團公司總裁 劉德樹

加入世界貿易組織，是中國改革開放進程中一個具有里程碑意義的標志性事件，在客觀上促進了中國市場經濟體制的進一步完善，推動中國經濟邁入了全球化的新時代。“入世”十年來，伴隨中國加速融入世界經濟體系的步伐，中國企業也經歷了發展環境的劇變，企業自身發生了深刻變革。

作為一家脫胎于傳統外貿企業的國有重要骨干企業，中國中化集團公司（簡稱“中化集團”）在中國“入世”前后的體制機制變遷中經受了強烈沖擊，同時也獲得了難得的發展機遇。十年來，中化集團在復雜的外部經營環境中堅定不移地走轉型發展道路，不斷強化市場化經營能力，培育國際競爭力，逐漸由一家傳統外貿企業發展成為主業突出、理念先進、管理科學、在相關行業具有較強影響的跨國企業集團。     

“入世”為中國企業帶來挑戰與機遇     

加入世貿組織，加速了中國市場經濟的改革進程。為接軌國際通行的市場規則，必須建立起一套更加公平有序的市場機制，營造出更加開放透明的競爭環境。根據“入世”相關協議，國家不僅大幅削減了進口關稅，而且在“入世”前后的若干年間逐步放開了外貿領域各項經營政策，持續推動外貿體制改革。這些舉措，從長遠看有利于我國社會主義市場經濟體制的不斷完善，但在一定程度上也使一些曾經長期依附于傳統體制的中國企業遭遇了現實挑戰。

傳統外貿企業在這場體制機制的變革中面臨的形勢尤其嚴峻。中化集團是我國成立最早的國有外貿企業之一，至上世紀八十年代中期，年進出口貿易額已突破100億美元，成為當時國內最大的外貿企業。但在“入世”前夜，伴隨外貿體制改革的深化，1998年國家相繼放開了石油、化肥等商品的外貿專營權，中化集團在一年之內相繼失去了兩大看家商品的壟斷經營政策，業務遭受巨大沖擊。同年，在亞洲金融危機影響下，中化集團長期以來由于粗放管理、盲目擴張所積累的各種矛盾也集中爆發，企業一時間陷入了前所未有的困境。

而從另一方面看，中國加入世貿組織，也給外貿企業帶來了從未有過的發展機遇。隨著雙邊、多邊貿易門檻的不斷降低，中國與世界各國間的貿易往來更加密切，企業獲得了更為廣闊的經營空間。中化集團雖然喪失了原有主營商品的進出口專營權，但企業發展的總體外部環境趨于有利，能參與分享的“市場蛋糕”在不斷擴大。更為重要的是，“入世”給企業注入了強大的變革動力，迫使企業不斷更新觀念，轉變思維方式，真正從全球化視野出發探索建立長期可持續發展的核心競爭能力。

面對挑戰與機遇并存的現實，中化集團義無反顧地踏上轉型再造之路，對企業價值理念、發展戰略、管理機制、經營模式、員工隊伍等各個方面進行全面、系統的改革，從根本上改造企業的生命“基因”，徹底改變了原先單純依賴壟斷政策的傳統經營模式，徹底改變了計劃經濟時代粗放落后的管理理念和管理方式，重塑了一個適應全球市場競爭的新中化。     

加速轉型  培育市場化經營和管理能力     

傳統外貿企業在中國“入世”后新環境中的競爭力低下，歸根結底，是其固有經營模式和管理機制長期累積形成的，集中體現于四個“不適應”：觀念意識僵化，無法適應靈活開放的市場環境；業務內涵單一，無法適應日新月異的客戶需求；產業基礎薄弱，無法適應日趨激烈的競爭形勢；管理模式粗放，無法適應日益提升的發展要求。這些矛盾，導致企業在競爭強度更大、水平更高的新市場環境中跟不上行業發展節奏，也無法在國民經濟的高速增長中尋求到更大發展機遇。

轉型，是傳統外貿企業擺脫困境、重煥活力的唯一出路。轉型的過程，是轉變舊有觀念，營造與市場化環境相容的共同價值理念的過程；是推進管理變革，建立與市場化經營相匹配的內部管控系統的過程；是拓展服務內涵，提升企業在產業鏈中價值創造能力的過程；是鞏固產業基礎，培育主營業務可持續競爭優勢的過程。概括的說，轉型是對企業各個層面、各個方面進行的一次從上至下、由表及里的深刻變革，最終目的是要建立一家具有長久生命力的市場化企業。

中化集團正是從打破舊觀念、改善管理入手，以培育市場化經營和管理能力為方向，確立了一條從傳統貿易代理型企業向營銷服務型企業、進而向產業服務型企業轉型的清晰路徑，堅持圍繞能源、農業、化工等主營業務進行上下游和國內外延伸，完善產業鏈、提升競爭力，使企業面貌煥然一新。

中化集團通過取消行政級別、推行勞動合同制、啟動薪酬制度改革等一系列措施，打破“鐵交椅”、“鐵飯碗”和“大鍋飯”，革除了壟斷經營背景下企業員工不愁生存、安于一隅的舊觀念，強化自力更生意識，倡導積極進取精神。通過推行管理改善工程，建立了包括戰略、人力、評價、風險、資金、投資、審計、信息化等在內的八大管控體系，確保市場化轉型的穩步推進。

在夯實內部管控的基礎上，中化集團對傳統貿易代理模式下較為單一的經營內涵進行豐富，拓展了服務內容，創新了服務形式。以“服務創造價值”理念為指引，中化集團在為客戶提供采購、銷售等傳統貿易服務的同時，逐漸延伸出物流、招標、融資、咨詢等一系列增值配套服務，扭轉了過去業務模式簡單、價值創造能力不強的局面，鞏固了在主營業務貿易流通領域的市場地位。

“入世”以來，多邊貿易體制倡導的規則意識、法制觀念、公平競爭意識等，也客觀上加快了中國企業轉變發展方式的步伐。這種以開放促改革、以改革促發展的雙向互動，進一步推動了中化集團的轉型進程。在經濟全球化的大背景下，中化集團進一步明確了“立足國際國內兩種資源、兩個市場，以市場運作和服務為杠桿，以創新、整合、協作為主要途徑，強化主營業務產業鏈的關鍵環節，做全球資源和市場的組織者，推動企業不斷做強做大”的發展思路，市場化經營能力和產業運作能力逐步得到增強。

以化肥業務為例，中化集團過去以外貿專營權為支撐，形成了在國內舉足輕重的行業地位。然而，當外貿專營權放開后，中化集團原有優勢被迅速瓦解，迫切需要實現角色轉換和業務轉型。近年來，中化集團化肥業務圍繞產業鏈若干關鍵環節，持續加強投入建設，初步取得成效。在上游，中化集團一方面鞏固了與國際供應商的長期戰略聯盟，積極組織國外優質化肥商品滿足國內農業需求；另一方面，主動參與國內外鉀磷等資源開發，提高了自然資源掌控能力。在中游，中化集團相繼參控股了14家化肥生產企業，不斷增強自有產品的生產供給能力。在下游，中化集團建立起了覆蓋全國90%以上耕地面積的營銷服務網絡，依托強大的貨源組織能力向農民近距離供應肥料；同時，著力提供各種形式的農化服務，為農民增收致富作出貢獻。2010年，中化集團銷售化肥超過1500萬噸，占中國市場的17%，并已從單一的化肥進出口貿易商轉型成為國內最大的全肥種、產供銷一體化化肥經營企業。     

實施“走出去”戰略 提升國際化經營水平     

在“入世”后更加開放的市場環境下，中國企業“走出去”發展戰略具有更為重要的現實意義。“入世”，一方面是“引狼入室”，將更多國際一流企業引入中國市場，采用國際通行規則參與競爭，借此提高中國企業搏擊風浪、駕馭市場的能力；另一方面也是“放龍出海”，推動更多中國企業走向海外，在更廣闊的國際市場空間中獲取成長。“入世”十年來，中國企業“走出去”的步伐不斷加快，2010年對外直接投資金額已達590億美元，較2002年增長了約20倍，成為全球對外投資領域最重要的新興力量。

加速推進“走出去”戰略，全面提升“走出去”內涵，也是中化集團實施轉型的一項重要內容。中化集團曾經是最早走出國門的中國企業之一，在“入世”這一新的背景下，中化集團對自身的國際化經營戰略進行了重新思考和定位。企業在新形勢下的海外拓展，不再僅是對外貿業務提供信息搜集、協調聯絡等輔助功能，而更是獲取資源、擴張市場的一條重要途徑。可以說，“入世”給中化集團提供了一個從全球化的視角來思考企業業務發展的契機，促使我們大膽打破國內經營的局限，積極參與國際分工，充分利用國際國內 “兩種資源、兩個市場”，在全球范圍內優化資源配置、規劃業務發展，獲取我們需要的各種資源、技術、人才等關鍵要素，實現運營成本的最小化和企業價值的最大化。

針對我國部分資源較為短缺的現狀，中化集團以強化主營業務的產業鏈關鍵環節為目標，先后在海外獲取了多個能源、資源項目，有力提升了相關領域的行業地位。以石油業務為例，中化集團從事石油貿易已有50多年歷史，近年來在繼續強化傳統貿易優勢的同時，也大膽走向海外獲取國內相對短缺的油氣資源，鞏固了石油業務可持續發展的基石。中化集團石油勘探開發業務自2001年起從零起步，先后在中東、南美、東南亞等地獲取了25個合同油氣區塊，權益內剩余可采儲量現已超過4億桶。通過向上游延伸，中化集團進一步完善了石油產業鏈，鞏固了自身作為全球性石油化工企業的行業地位。

開拓全球市場、拓展經營空間，是中化集團“走出去”戰略的又一主要著力方向。結合業務發展需求和自身駕馭能力，中化集團積極進軍國際農藥、化工等產品市場，致力于搭建起具有較強影響力的跨國營銷平臺。例如，在農藥領域，中化集團2008年收購了美國孟山都公司在東南亞七個國家和地區的酰胺類農藥業務，依托其建立起了直接滲透入海外市場終端的農藥營銷網絡，同時也加強了自有農藥品牌的海外投放；在天然橡膠領域，近年來先后在馬來西亞、新加坡、泰國等地并購多家企業，并在非洲、東南亞地區投資建設了大型橡膠種植園，逐步建立起一條集種植、加工、貿易營銷和物流于一體的跨國產業鏈，天然橡膠經營總量已居中國第一、全球第三，成為全球領先的天然橡膠供應商之一。

與過去傳統外貿企業時期相比，中化集團在新形勢下的“走出去”戰略層次更高、內涵也更豐富。中化集團不僅努力推進經營形態的國際化，也致力于觀念意識、人才隊伍、體制機制與國際接軌，不斷摸索一套適應國際化經營需要的管理架構。中化集團無論在中東、南美并購油氣項目，還是在東南亞開展農藥營銷業務，都盡可能地堅持屬地化管理方針，盡量使用當地技術和管理人員，并通過輸入中化管理理念和中化價值觀，促進了隊伍與管理的跨國融合。

中化集團在努力從海外市場獲取經濟效益的同時，也高度重視企業的社會效益，贏得了各界的廣泛尊重。2005年，中化集團因市場原因做出了關閉下屬企業美國農化公司的決定。在其后幾年的關閉過程中，中化集團始終積極履行環保責任，認真處理各項污染治理工作，并承諾50年環保監測合格，得到了美國當地政府、居民和社會團體的高度評價，維護了中國企業在國際上的良好形象。

經過十年來的不斷探索，中化集團全新的“走出去”戰略得到了有效推進，國際化程度進一步提高。中化集團目前已在全球19個國家設立44個經營機構。2009年，根據商務部統計，中化集團的跨國指數達60%，位居中央企業第二名，已成為一家真正意義上的跨國公司。     

努力縮小與世界一流企業的差距     

“入世”十年，帶給中國經濟的變化與影響無疑是深遠的。融入全球經濟體系、接軌國際規則，幫助中國經濟迎來了十年高速增長，成為全球第二大經濟體。與之相伴隨的，是中國市場經濟體制得到了進一步完善，中國產業的全球競爭力得到提高，中國企業適應國際競爭、參與國際交換和國際分工的能力明顯增強。 

這十年，也正是中化集團加速轉型的關鍵時期，公司營業收入、利潤總額和總資產分別增長了2.1倍、12.8倍和3.7倍，完成了由貿易代理型企業向營銷服務型企業的轉變，并正瞄準產業服務型企業的目標快速邁進。中化集團建立起了能源、農業、化工、地產、金融五大板塊共同發展的產業格局，逐步成為保障我國能源安全和農業安全、推動化工產業升級的重要力量。

“十二五”期間，世界經濟的全球化融合仍是大勢所趨，我國也將繼續加快自主開放的步伐。作為國有重要骨干企業，中化集團面臨著建設具有國際競爭力的世界一流企業的緊迫任務，機遇很多，挑戰也很大。盡快提升自主創新能力，擴大國際化的廣度與深度，提高國際化管理水平，逐步縮小與世界一流企業的差距，將是中化集團下一階段的主要努力方向。

來源：《中國經貿》入世十周年特刊