——寧高寧董事長在2019年高層戰略研討會上的導入講話

未來，我們的任務已經遠遠超出某一業務或者兩家公司之間簡單的合作，而是要代表一個行業的發展方向

今天是很重要的一個會，我想談談以下幾個方面：

第一，為什么召開此次高層戰略研討會？

中化每年都會召開一兩次戰略研討和回顧會議，但今年的會因為各種不同因素而變得很特別。未來，我們的任務已經遠遠超出某一業務或者兩家公司之間簡單的合作，而是要代表一個行業的發展方向。

再來看今天面臨的行業新形勢，化工行業正處在轉變和調整之中。前段時間，我和先正達CEO一起見了幾乎所有全球化工行業巨頭，在中國、歐洲和其他地區，化工行業整合帶來巨大的格局變化，完全改變了全球競爭和戰略布局。今天，僅依靠某單一產品的化工公司、小工廠經營都比較困難了，因為它一定要依附于別人的產業鏈才能生存。而在大的化工產業鏈中，包括從石油化工到農業，開展大規模技術研發、全球布局、跨行業分類布局、建設大型園區、推行高標準的安全準則，已經成為行業發展趨勢。

盡管拜耳和孟山都、杜邦和陶氏的整合以及巴斯夫的發展可能暫時面臨一些困難，但他們依然擁有很強的實力和后勁。這些整合從根本上改變了行業格局。中國化工市場很大，馬上就要占全球市場的50%，但除了煉油行業之外，公司的規模都比較小、實力比較弱，沒有像巴斯夫、拜耳、杜邦這樣真正全球領先的化工企業。這就是今天我們面對的競爭格局，我們與心中的目標差距還很遙遠。

我想起二十多年前去華為參觀的經歷。那個時候華為很小，技術員都是一群娃娃臉，主要業務是賣路由器和交換機。當時我在香港投資過一個電話公司，買設備搞投標，來投標的都是愛立信、摩托羅拉這樣的企業，盡管當時華為發展勢頭不錯，但他們連投標資格都沒有，大家覺得他們也就能生產一些簡單的設備。20年后，今天的華為怎么樣大家已經看到了。那么，二十年后我們會怎么樣？現在的我們，比華為二十年前好多了，但我們也有很多弱點，比如體量大可能會使我們行動緩慢、笨拙。

我們要找到某種路徑，讓公司未來能夠真正變成有技術、綜合性的、世界一流的企業。當然，這有很多種路徑和方法，比如最近，中國石油和化學工業聯合會會長李壽生推薦學習巴斯夫2018年底發布的新戰略。這些世界上最好的化工企業，我們距離他們有多遙遠？他們這一百多年來是怎么發展的？能夠給我們什么啟發？到底什么是國際水平和世界一流？我們可不可以用10年的時間走過來？怎么走？核心在哪兒？盡管公司情況不同，但可以通過對標學習進行自我醒悟。

站位要高一些，不能認為現在日子過得還不錯，只要把目前的事做好、業績過得去，大家發獎金、過日子，這樣不行。如果讓我們自己寫報告，都能寫出很好的數據和表現。但是，如果去面對全球化工行業的競爭，包括技術競爭、公司內涵和質量競爭，今天在座的各位都是某行業領域內的專家，一定知道我們距離別人有多遠。所以，今天這個會議，就是把我們放在全球統一的水平和角度來看待自身的問題，看待我們的未來。我在中糧開過一個類似的會，當時主題叫“戰略主導、使命之旅”，后來中糧在這個基礎上慢慢發展起來，雖然不一定都做到了，但對公司未來的理念和定位起到了根本性的作用。

第二，怎么開這個會？

真正的企業管理是組織的發展，組織發展學在一個企業里面的勝利一定不是靠某個領導或者某個講話，而是用一種組織發展的方法來激勵、引導所有員工。今天開會的方法主要包括兩種：

一是行動學習法，Action learning。這種方法讓團隊群策群力、互相支持，每個人都被激發起來，都清晰地知道要做的事情和承擔的角色。這個方法應該是我們未來整體學習、工作的方法，不僅僅是一個開會的方法。行動學習法的核心在于對人的尊重，每個人對事情的投入，以及發自內心的參與感、投入感和創造性。當一個人參與了公司的建立，他就會變成領導者，就會知道怎么建立和帶領團隊，應該有什么樣的標準、什么樣的文化，他們有高昂的斗志、發自內心的參與感和貢獻感。

中國共產黨勝利的重要原因也在于團隊自身的遠大目標和使命，它超出了對一般利益的追求，每個人在其中都得到升華。做企業也是如此。因為工作原因，我經常參加商務會見。客人見多了以后，你就會有感覺。雙方剛坐下來說了幾句話，你就知道對方是什么樣的公司，是什么樣的人，他們是怎么說話、怎么思考的，他們的領導和下屬是什么關系，是怎樣的企業文化，也就能想象出這個公司的行為和未來的發展。

團隊學習中，解決問題的方法不是先入為主，更不是某個人寫稿、某個人念一遍的方法。這個方法的基本特點是，所有智慧都在大家中間，沒有人比今天在座的各位對公司更了解，任何咨詢公司和專家都不會比我們更清楚，我們內心其實知道該怎么做，但需要通過一定的方法、組織來激發和升華出來。通過會議上每個人的參與，最終團隊會形成一個結果，并帶來文化理念、經營理念、經營方法、經營標準的變化。企業管理和企業文化是有聯系的，一個經營很好的企業不太可能有很差的企業文化。之前開黨建工作會我也說過，很難想象一個企業黨建工作做得很好，但企業管理得很差，反過來也是一樣，這兩個目標是一致的，這個過程帶來我們對整個系統的反思。

企業自身的問題并不是一個簡單、片面的問題。如果想降低企業成本，過去的做法是找財務部，看成本是怎么算出來的；找采購部看是不是買貴了；找生產部門看生產效率是不是慢了。后來你可能會發現，成本高是因為結構性成本，不是節約得不夠，而是戰略定錯了。再往下問，為什么戰略會錯？為什么制定者要那么想？才發現這個企業成本高，根上是這家企業沒人負責。從成本這一點出發，經營上會有各種表面理由，但一定有整個系統的原因。

我希望團隊學習法能夠在會議中逐步應用，并成為我們未來工作和學習的思維方式、團隊建立方式、文化建立方式。它特別適合我們這樣的綜合性企業，也特別適合國有企業。國有企業的領導是一個領導系統，要通過組織發展來激發大家一起工作，這是整個團隊學習法的基礎。

第二個方法就是標桿管理法。管理的切入點很多，用標桿管理、戰略管理、成本管理、質量管理等都可以，殊途同歸。就拿安全管理來說，要實現企業不出事故這個目標，就要把企業系統整體分析一遍。

今天講的標桿管理，已經超越了找一個好企業學習的目的，我們也許會找一些并不完全能參照學習的公司，甚至在某個領域和階段不如我們的公司。我們要真正理解這些公司，理解他們的核心要素是什么，是文化、機制、管理、市場還是其它，比如一百多年的巴斯夫是怎么走過來的，通用電氣在道瓊斯指數中穩坐110年后為何被移除……通過對標來反思自己，而不是一說就說規模，就說世界500強。

所謂標桿管理，就是要在一個大的坐標系里看我們自己，這個坐標系必須要準確，我們必須了解自己在這個坐標系里面的位置、趨勢是什么，真正的核心指標是什么。我們現在用的很多指標，比如量的指標、銷售額的指標、多元化和專業化企業比較的指標、特別是回報率的指標，都不太準，我們必須實事求是，化工這個行業講不得半點虛假。化學這兩個字怎么來的？最早化學叫格物學，也就是格物致知，它是物質世界和精神世界連接的核心，是唯一可以創造出新物質的途徑，有極強的科學性，這也對我們下一步的標桿管理提出了要求。

今天的題目叫Benchmark to Learn，我們說學習，一點不是謙虛，我們能不能去學、能不能理解、能不能靠近，這些都是問題。我們可能在某個行業做得不差，但整體的技術能力、市場能力、財務能力、發展趨勢、可持續性還差得很遠，而這些方面，國際領先的企業有很多經驗可供借鑒。

所謂標桿管理，就是要在一個大的坐標系里看我們自己，這個坐標 系必須要準確，我們必須了解自己在這個坐標系里面的位置、趨勢 是什么，真正的核心指標是什么

第三，我們面臨什么問題？

我們有規模優勢，但創新能力不行；我們還有市場優勢，但今天我們這樣發展水平、技術水平、財務水平的企業，如果不是在中國這樣的市場，而是在歐洲那樣的成熟市場，是難以生存的。當然，作為中央企業，公司的聲譽、信譽、商譽得到了社會廣泛認可和支持。

我們有很多不足。如果今天有人出資產等值的幾千億現金，讓我們去建一個新公司，我們會怎么做？還會建得和現在的一樣嗎？這時候就會發現，公司資產組合雜亂，戰略不是很連貫，沒有標桿式的管理。國有企業有一個特點是建資產、買東西、投資比較容易，但關掉、賣掉比較難，有債務問題、人的問題，這樣問題就慢慢積累起來了。下一步怎么做，希望大家討論出一個大的方向來，化工行業種類太多，需要更合理的資產組合。

如果仔細看巴斯夫的歷史就會發現，他們用理性管理這個企業已經有100年的時間，包括商業理性、技術理性、團隊理性，是符合市場規律的，是綜合了所有市場要求的平衡決策，而我們在這個方面還沒開始幾年。當然，在特定的歷史環境下，當時的決策者一定是用當時最好的思維作了最好的決策。但時代往前走，今天不能再去重復十年前做的事，而是要用可持續、長遠發展的平衡理性角色來管理這個企業。

去年中化開會討論“科學至上”，現在真正追逐所謂的格物致知，不“格物”不能“致知”，找到這個規律才能修身、齊家，才能管理公司，未來真正可持續進步的方法是科學的方法，也就是不斷探索物質奧妙和不斷用科學方法來管企業、產生新產品和新技術的方法。人類社會走到今天，簡單和基本的物質滿足階段已經實現了，特別是中國和印度這兩個人口大國的基本需求得到滿足以后，全球所有的商品不升級、不換代、不創新，就沒有市場。

創新能力是無止境的。我去先正達位于巴塞爾的研發中心，他們給我介紹了三個產品，分別進行到什么階段，有的已經上市銷售且收入規模高達10億美元，有的新產品還在上市審批中等等，很清晰。但在中化，現在絕大多數項目都緣于某種特定需要而做，并不是大量、不斷的創新過程中產生的必然結果，因此相對比較偶然，這樣的創新難以支撐企業可持續發展。作為企業，我們需要一種方法，一種只要有投入、有研發團隊，就必然會產生出越來越多的好技術、好產品的創新方法，也就是“高通量的創新”。

所以，如果去對標，人力資源、財務、品牌、生產等各個方面都可以研究，研究為什么他們是這樣，為什么我們不一樣，為什么效率有高有低。以后每次做預算或分析，先把Benchmark拿出來，你和你的同行、國際水準比一比。通過對標，我們應該在很多層面，絕對不僅僅是盈利層面，而且在體制、改革、文化、技術、市場層面都有變化，不是形式主義的變化。

最終，我們要把自己放在世界一流企業的群體中來比較，在世界一流企業的坐標中看待自己，以世界一流企業的標準、要求、境界來看自身的發展。希望我們的員工和管理者，特別是年輕人，能夠通過未來十幾年到二十年，真正把這個企業變成一個世界一流的綜合性化工企業。

第四，下一步怎么做？

一是做好目前所有資產的基礎性運營，要避免經營的不穩定性；二是利用好當下相對比較寬松的宏觀經濟環境，希望今年費用能夠大幅降低；三是減持非核心資產，同時還要分析我們的發展，繼續去做有可能的IPO。

我們的目標是建設世界一流、具有全球競爭力的、國際化的、有核心主業的企業。今天我們沒有定核心主業，比如中化的地產、金融，中國化工里面的輪胎等，所有這些目前都是我們重要的、有價值的資產。未來在財務可持續的情況下，通過逐步努力，我們將建設一個專業化、國際化的化工企業而不是石油企業，是一個技術型的企業而不是貿易企業，這是一個大的轉型，這也是中央給我們的一個基本定位。

我們要在思想理念上和黨中央的要求保持高度一致，將國家戰略和企業戰略高度融合，這是基本的思想理念。戰略定位上、具體的標桿管理和所做的工作上、下一步的規劃目標上、具體的行動上，都應該形成系統性的、符合公司實際的方法，使得我們下一步可以落實、可以執行。

（根據錄音整理節選，未經本人審核）