2013年是國資委成立的第十個年頭，在這十年里，中國成為世界第二大經濟體，其中，央企——中央國有企業作為獨特群體，在中國經濟中獲得了核心地位，帶動了一大批企業的興起和繁榮，在飛速發展的工業化進程中發揮了引領者的作用。2008年國際金融危機后，央企走向世界的腳步在整體加快，并與其他企業呼應，中國第一代全球企業的崛起已初見輪廓。本文擬通過對央企歷史的回顧，并重點分析國家電網和中國建材這兩家通過不同路徑脫胎換骨，并正在走向全球的優秀央企案例，探討央企崛起的要素、路徑和前景。

一、央企十年快速發展的原因

在發掘真相之前，首先要排除幾種因長期渲染而形成的流行意見的干擾：

第一種說法認為央企發展快是因為有壟斷。這種認識有很大的缺陷，因為目前大部分央企所處行業是競爭性行業。通常所說的壟斷，指的是幾個部委整體轉制的企業，包括石油系統（三大油）、航空系統（三大航）、電信系統（三大運營商）、電網系統（原電力工業部變成國家電力公司后進一步分拆，其中電網主體轉變為國家電網），再排除私企無力涉足的航天和航空制造領域，可以說，這十年突飛猛進的煤炭、發電、水泥、鋼鐵、有色金屬等重大領域，沒有一個是央企壟斷的行業。而在“油航兩電”中，兩個行業如電信、電網，因為網絡屬性傾向于自然壟斷，一個行業如石油，因其上游石油開采存在巨大風險，趨向于大企業經營，這些是被世界工業史證明的結果。

第二種說法是央企壟斷高價帶來厚利。這也并不是事實。被抱怨最集中的當屬石油系統，事實上我國地質條件非常破碎，缺油少氣，資源條件無法滿足近十幾年來快速增長的需求，只能到海外買油，有條件再摸索采油。而且我國石油工業體系建立之初靠人海戰術，目前企業老員工負擔很重。同時，由于我國對于煉油環節實行價格管控，煉油行業一直虧損。在不利的自然條件下，三大集團主要靠著國際石油價格這十年的高漲才有所積累。所以，拿我國的油價和資源極其豐富且占據霸主地位的美國的油價來對比，是非常錯誤的。實際上我國和具有一定可比性的歐日俄及發展中鄰國相比，油價并不昂貴。再比如電信系統，中國移動一直大象快跑，布局世界最完善的移動通信網，其戰略是相當積極的，帶動了華為、中興等設備商快速發展，實現了規模經濟，其服務資費遠低于歐洲和拉美，性價比超過美國。再看電網系統，中國民用用電價格一直因為服務民生而長期不提價乃至降價（如在農村地區），而國家電網在技術和大型項目上的持續躍進是要巨額資金投入的。十年來，國家電網除了依靠債務融資外，利潤積累都進行了再投資，已經拖累了上游發電企業的上網電價水平。

第三種說法是央企靠房地產行業牟利。這也是嚴重的以偏概全。央企主業有嚴格限定，能大規模經營房地產業務的主要是原窗口公司型央企和部分工程建設類央企。在2003年以來的房地產熱潮中，真正受益的是“招保萬金”這樣的公司，其中沒有一個典型央企。目前地產業務是重要主業的央企，多為招商局、保利、中糧、華潤、中化、五礦等窗口公司或外貿型央企，以及擁有中海地產和中建地產的中國建筑這樣的工程建設企業。

其所以出現上述這些錯誤印象，和大部分央企的行業屬性有關。央企從事的行業通常屬于生產資料領域，和普通人的日常生活有距離，或者雖然在終端意義上屬于消費型行業，但產業鏈條很長，工業系統內部復雜性難為人理解，比如石油和電信。近十年來中國企業的“聲譽”被消費品行業、房地產行業或時髦的互聯網行業所占據，央企少人關注。另外，少數經濟學家和財媒記者，迷信西方經濟學，對我國工業系統缺乏深入了解，這都是錯誤印象被推波助瀾的原因。

那么，十年來，央企走過了什么樣的發展路徑？其中多數央企快速發展的主要原因是什么呢？

從時間階段看，受益于國際大環境。一些企業在2003年之前就已經有相對較好的業績，比如石油部門，在國際油價2001年起回升的支持下，業績已經開始改善。電力系統中的發電企業和其上游的汽輪機制造企業，在21世紀初兼享需求上升和低煤價之利，也實現了快速增長和利潤積累。之后的2003—2007年，是我國一舉實現重化工業化的五年，也是整個央企群體迅速發展的五年。這一時期，中國同時享受雙重紅利：金融危機前歐美需求帶動的貿易需求，和自身工業化與城市化建設的巨量需求。工業化核心部門、外貿部門、建設工程部門的央企都因此進入了發展的快車道，設計院等科研類央企也被拉動，資產和收入十幾倍、幾十倍的擴張。2007年下半年起，伴隨著全球流動性過剩和次貸危機引發的金融風暴的到來，很多領域出現價格暴漲暴跌，給相關產業帶來的損傷影響深遠（比如航運領域）。是否在2003—2007年風調雨順的日子里做了提前的戰略準備，也成為區分優秀央企與一般乃至陷入困境的央企的分水嶺。

總體來說，優秀央企多在這幾類群體中脫穎而出：第一，部委整體或主體轉換形成的央企，特點是本身是專業大系統，對技術進步的要求很高，直面支撐高速發展的大型經濟體關鍵基礎系統運轉的壓力，上進動力極強。國家電網就是這個群體的優秀典型。第二，高度競爭性行業的央企，90年代的改革中，煤炭、建材、鋼鐵、有色領域采取了“把大中型國企直接下放到省”的策略，這些領域的央企通常在行業里本來就不是最強大的，這類央企要壯大，就必須通過收購其他企業并進行整合來實現。中國建材就是這類央企中的優秀代表。第三，地區性企業“撮合”而成的央企，以建筑工程類央企和個別制造業類、發電類央企為典型。這類央企的成功，和總部實現對各地方公司的有效控制并能進行有序戰略布局密切相關。優秀案例有中國建筑、中國南車等。第四，科研類央企。經營有方的科研類央企往往轉型做生產，成為裝備制造企業。中煤科工集團旗下的主體上市公司天地科技是其中的優秀代表。

確實有央企在過去五年中出現了重大虧損。但“央企巨虧”的來源非常集中，主要可歸于“三中”：中國遠洋、中國鋁業、中國中冶。這三家企業自金融危機以來，都遭遇過幾十億元乃至上百億元的年虧損，有的企業還不止虧損一年。這三家企業的虧損很有代表性，主要原因來自三方面：第一，主營業務虧損，這多半和原有負擔有關。包括人員負擔和落后技術的成本負擔，中國鋁業和中國中冶有這個特點。第二，2003—2007年跟著國際形勢走得太順，沒有及時調整經營的主脈絡，2007年之后遭遇國際價格大震蕩從而受挫。中國遠洋，中國鋁業都有這方面因素。第三，“走出去”時在海外遭遇意想不到的挫折，這集中表現在中國鋁業和中國中冶身上。三個主要原因無一與所有制性質有關，其中兩個重要原因都是世界經濟體系變化過程中的派生物。

下文將著重論述國家電網和中國建材這兩個案例，說明看似路徑不同的央企，是如何采用具有中國特色的獨特戰略，克服各自困難并走到全球企業的道路上來的。

二、國家電網十年來的發展歷程

2002年，中國電力系統實行分拆式電力改革，原電力工業部改組而來的國家電力公司，被拆分為發電端和電網兩大部分及電力建設公司為核心的輔業公司。其中發電端由五大電力央企組成，而電網先試驗性的把最南邊的五個省分離出來組成南方電網，其他資產則根據南方電網的運營情況和自身的發展再定，這就形成了國家電網。

此時的電力系統，無論是技術上還是經營業績方面，電網并不是“精華”所在。2002年全行業利潤七成在發電，三成在電網（含終端供電），原國家電力公司的科技精華，被劃入到五大發電公司中的國電集團。留給國家電網的，只是一大堆老舊設備和一些零散的事業單位。事實上，到21世紀初為止，我國的電網輸電技術已經20年沒有進行技術升級了。當時，隨著我國經濟的快速發展，能源需求日益增大。此時如依靠500千伏作為骨干網架，那么在大型電源輸出地和電能輸入地，將出現需要十幾條輸電線路的情況，這樣的“超密蛛網”在城市規劃上無法實現。

在這種背景下，2004年夏天，國家電網特高壓項目組啟動。并在2005年初的國家電網工作會議上，提出“跨區域、大容量、遠距離、低損耗”的特高壓骨干網架戰略構想。2005—2006年，又提出“一特三大”——特高壓輸電與大火電、大水電、大核電基地配合的構想（2009年修改為“一特四大”，增加大型可再生能源基地），從而實現水火調劑、西電東送（含疆電蒙電東送和藏電外送）、川電外送、外電內送等多個戰略目標。具體來說，特高壓輸電的全國布局是：在華北、華中和華東構建“三華”1000千伏特高壓交流同步電網，同時用±800千伏特高壓直流回路把西北、西南和東北的電力輸送入“三華”電網，形成“三華”內有多條縱橫，“三華”外放射狀連接西部和東北的全國聯網的特高壓骨干網絡。這樣，寧夏、新疆的火電，四川的水電，乃至未來俄羅斯遠東的水電火電就可以輸送到中國的核心地區。

要建設這樣的工程，必須同時完成技術的消化吸收和工程的全面上馬，還要騰出其他精力來完成特高壓骨干網之外的區域網絡升級和其他技術的消化，這樣的多線齊頭并進的系統性工程，需要強大的組織機構來完成。國家電網重點突出“五大機構”來配合特高壓工程的科研與經濟工作，分別是：電科院（中國電力科學研究院<北京>）、經研院（原北京動力經濟研究中心，后改組為北京經濟技術研究院，再從中分離出國網能源研究院）、電建所（國電電力建設研究所<北京>）、電自院（國電自動化研究院<南京>）、武高所（武漢高壓研究所），這五家機構分別從事總體科研與技術吸收及特高壓直流研究、市場與價格交易系統及戰略軟科學研究、建設工程問題研究、電網自動化技術研究、特高壓交流研究。

在形成這些骨干力量的同時，國家電網對于公司的內部結構進行逐步改革，統一全系統的思想。2006年國網設立“兩會”制度，即原公司工作會議升級為每年年初的全公司年度工作會議與職工代表大會，用于確定每年的重大戰略。然后推進公司各系統的改革，2006年啟動集中規模招標制度，2010年啟動財務、物資、人力資源集約化管理，和大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷體系，逐漸改變原來電力系統三產部門零亂而關系錯綜復雜的格局，實現強者優者生存。同時開始對上游供應商進行層級優化，布局了一些優秀制造企業。這些調整、布局，不僅為特高壓工程的實施提供了大的制度保障，而且為其他重大戰略的實施提供了強健的基礎。

在全系統的努力下，2006年8月19日，第一條特高壓（交流）線路：晉東南—南陽—荊門1000千伏特高壓交流試驗示范工程開工，正式開啟了特高壓的建設進程，2008年12月全面竣工，2009年1月投入商業運行。而第一條特高壓直流線路：向家壩—上海±800千伏特高壓直流輸電線路2007年4月經發改委核準，2008年12月開工建設，2010年7月投入運行。截止到2013年9月，另有錦屏—蘇南±800千伏特高壓直流線路、淮南—皖南—上海1000千伏特高壓交流線路相繼建成投產。新疆哈密南—鄭州±800千伏特高壓直流將力爭2013年底投運。“十二五”內，核心的“三華”特高壓交流網要建成“三縱三橫一環網”的主結構，周邊將建成11條特高壓直流線路。與特高壓骨干網絡建設同時進行的是區域尤其是大型區域的電網主網架升級。這樣，就如同高鐵一樣，“三華”特高壓交流與西北、西南的特高壓直流的“放射星”結構，類似于高速鐵路的“四縱四橫”大干線，而各省的骨干網絡、聯絡線和西北地區750千伏超高壓骨干網，則類似于城際快速鐵路。

特高壓工程大幕開啟不久，國家電網“走出去”重要戰略規劃也浮出水面。2006年，國家電網就開始與俄羅斯原統一電力公司探討合作事項，研究把俄羅斯遠東、西伯利亞和蒙古國與中國國內聯網的可能性。為了試水海外運營，國家電網開始跟蹤啟動私有化的菲律賓國家輸電網，并于2007年競得25年經營權，2009年正式接手該國電網。此后，國家電網逐漸形成了國際合作部、國際發展有限公司等專門組織，并在2008年初明確提出了“外電內送”的戰略構想。2011年起，國家電網先后收購巴西東南部電網資產、承建委內瑞拉電網EPC工程總包，并簽署巴西美麗山水電站的特高壓輸電項目合同；在2012年參股葡萄牙國家能源網絡公司和收購澳大利亞若干電網公司股權。顯然，國家電網試圖在一些幅員遼闊、資源豐富但長期缺少有力組織來承建、運營關鍵基礎設施的地區，投放中國技術并獲取利潤，這既是國家電網成為全球性企業的前奏，也能讓本國技術在世界不同的條件下接受考驗并加速改進。

三、中國建材十年創造的“央企市營”之路

如果認為國家電網是一個從部委主體轉制而來的央企，戰略風格帶有一定的計劃性的話，那么中國建材集團則是結合資本市場、用市場方式戰略重組壯大企業的最好范例。十年來，中國建材集團通過對資本市場的充分撬動，和對民營企業的產業整合，在高度分散、過分競爭的水泥行業中橫空出世，一舉成為排名世界第一的建材集團，并被國際同行視為最值得學習的對象。中國建材是如何走到今天這一步的呢？

在國資委成立的時候，有一家名為中國新型建筑材料集團公司的小型央企，這就是中國建材集團的前身。當時，集團下屬多數企業困難重重，生產的品種在整個行業中占比不大。2002年，集團下屬北京新型建筑材料廠廠長宋志平到中新公司任總經理，提出集團戰略回歸建材主流，而建材的主流首推水泥。但2003年要進入水泥行業的中國建材集團面對的環境是什么呢？一方面，通過西部大開發等基礎設施投資拉動浪潮，水泥行業自2001年起進入起飛階段，此后每年產量增長10%以上。另一方面，中央沒有保留以水泥生產為主業的央企，原國有水泥企業所有權全面下放到省及以下單位，再加上成千的鄉鎮企業、私營企業乃至合資企業，行業非常零散。宋志平認為，水泥價格過低，主要是產業過度競爭造成的。必須通過行業整合，促成幾家大型企業主導市場的局面，才能遏制并改善這種困境。要整合就得有錢，錢從哪里來？宋志平瞄準了香港資本市場，于是，中國建材集團以中聯水泥為主體，加上優質資產北新建材的股權，以及部分控股的中國玻纖的股權，再加上水泥建設工程公司中國凱盛工程，組建中國建材股份有限公司（以下簡稱“中國建材股份”），并于2006年3月在香港成功上市，一下子帶來21億港幣（當時折合22億人民幣）的現金，解決了資金困難。

但剛完成上市，中聯水泥的主體市場——徐州就告急。徐州是中聯水泥的核心資產淮海中聯所在地，此地又有當時全國最大水泥企業——海螺水泥的一個重量級萬噸新型干法生產線，徐州海螺利用規模優勢發動價格戰，讓淮海中聯苦不堪言。宋志平和徐州海螺經過談判，最后中國建材股份以9.6億人民幣的較高價格收購徐州海螺。之后，徐州中聯通過統一采購，整合營銷，成為全球當時7條萬噸線中經營最好的生產線。中國建材的水泥戰線迅速拉開。接下來的整合對象是產量密度僅次于淮海的東南地區。當時，浙江是全國水泥價格戰最慘烈的地方。當地四家核心水泥企業：浙江水泥、尖峰水泥、虎山水泥和三獅水泥，要么準備引入戰略投資者，要么準備被外國企業收購，宋志平同時邀請四家企業的負責人在杭州商談，力陳利弊。終于，四家企業同意加入中國建材股份。2007年9月，中國建材股份以上述四家企業為核心，以聯合重組的方式組成南方水泥，并迅速把整合范圍擴展到整個東南市場。到2008年9月，整合后的南方水泥，通過價格協調和統一品牌、統一管理，都扭虧為盈，走向良性循環。

由此，中國建材股份兌現了業績，得到資本市場的進一步青睞，可以增發股票，從而獲得進一步的資金支持，并撬動了國家開發銀行等機構的支持，繼續進行收購。這種做法后來被歸納成“央企市營”。十年間，中國建材集團圍繞主業，跨所有制、跨區域、跨行業重組上千家企業，使主要板塊在全國乃至全球都有規模優勢。集團收入從20億元上升到2500億元，利潤從1億多元升到120億元，實現了100倍的增長。截止到2013年底，中國建材股份下屬水泥產能超過4億噸，穩居全球第一。這對于本世紀初由數千家企業構成，行業內普遍寄希望于外國力量來整合行業的中國水泥產業來說，實在是一個奇跡。

中國建材的整合是全方位的，尤其是它構建了一個既能從外部整合引入，又能在內部快速培養提拔的人才體系。外引人才主要是整合并購對象的原企業領導人。中國建材的整合對象大部分是民營企業，在整合過程中，通過股權機制的設計，民營企業家保有30%股權，轉換為集團的職業經理人，優秀者可出任整合后區域集團副總乃至總經理。這樣，一家企業的獨到管理經驗能夠迅速普及到整合后的整個區域。而對內部人才快速提拔，則充分表現在中國建材系統核心公司新提拔領導人的年齡上。以北新建材為例，宋志平升任中新公司一把手后，這個家底就交給接班人管理，而挑選接班人的傳統，就是讓有才能的年輕人經受考驗。其中，2004年任總經理的王兵生于1972年（時年32歲），2009年接任總經理的陳雨生于1978年（時年31歲）。在這批接班人管理期間，2005年北新建材收購行業內后起之秀泰和東新42%的股權（后提高到65%），快速實現有序布局，2013年產能達到16.5億立方米，成為全世界最大的石膏板企業。

近年來，受金融危機的影響，一些事件正在傳遞國際企業格局變動的微妙信息。一方面，以2012年法國拉法基收縮四川戰線為代表，出身歐美（主要是歐洲）的原跨國水泥巨頭正在撤離中國，這些企業深受母國經濟危機的拖累，無力繼續進行全球布點。另一方面，中國建材集團開始大跨步“走出去”。早在2007年，針對當時德國風電葉片企業NOI破產重組的機會，中國建材就將其納入中國建材股份下組建的中國復合材料有限公司，成為新材料領域的核心科技資產。中國建材提出未來要抓全球“大建材”格局，在世界最大的水泥制造商基礎上建設成為全球最大的新型房屋供應商。2012年，中國建材集團感受到了諸新興國家開始的基礎建設浪潮，開始從工程建設轉向投資建廠。一個有序經營并引領國際貿易秩序的綜合企業正初具雛形。

四、優秀央企快速發展的核心要素

國家電網、中國建材兩大央企，雖然屬性不同，發展方法不同，但在其十年崛起的歷程中，有著共同特點：重點鮮明，建立了核心骨架，而這些骨架由節點性事件、項目所打造。所以“抓重點、立骨架”是優秀央企崛起的核心要素，只不過不同企業載體不同，對于部委整體或主體轉制的自然壟斷行業，骨架以大項目為載體——這就是國家電網的特高壓工程；在極度競爭的行業里，就以資本市場加收購重組為載體——這就是與中國建材“央企市營，整合民營”的戰略。抓重點、立骨架的目標就是做主流，做大企業，做挑大梁的國家大企業。

有骨架之后再有血肉，這個血肉不限于“體系內”，還蔓延到整個中國經濟系統。大型工程帶動或資本市場整合撬動的技術、經濟秩序的形成，并不是央企包攬的事情，而是帶動成千上萬的中小企業，給他們創造機會，形成有序、多層次良性競爭的生態結構，是多方受惠的系統工程。國家電網拉動眾多電力設備企業的成長，中國建材的整合帶動無數民營企業走出困境，都說明大型央企和眾多民營企業的關系是“大河有水小河滿，大河無水小河干”。中國進入21世紀之后產業升級如此之快，一些領域涌現出新一代“中堅企業”，和中國有幾個挑大梁的大型企業是密切相關的。這些挑大梁的大型央企，是真正能帶動中小企業繁榮的力量。只有大企業形成參天大樹般的脈絡，才可能在豐富的生產加工過程中衍生出眾多細分市場，讓中小企業去專門攻克，最后形成協調發展的生態系統。

同時，這十年崛起的優秀央企還有一個共同特點：其核心骨架是在非常短的時間內形成的，并且核心骨架的跨越式發展與骨架下有序的產業生態秩序緊密地融合在了一起。大型企業無法按照“完成一個戰役再啟動下一個戰役”的順序來處理大問題，陣線是全面拉開的，企業必須“滾動發展”。這是這些企業的客觀需要。因為一方面，只有這些繼承了中國工業體系核心力量的實體，才有能力形成新時期支撐中國產業秩序的骨架；另一方面，這些企業在21世紀初起步時的基礎并不好，容不得他們重復計劃經濟時代那種“5—8年做一個大工程，做完一個再做下一個”的打法。開放帶來的海外競爭、政策環境變化乃至其領導人的年齡限制，都有可能對系統工程造成干擾，“時間窗口”很緊張。這種模式在中國有一個常用的詞語來形容：跨越式發展。

一方面是通過吸收和快速提拔構建人才體系，另一方面是配合重組對于各層級企業的功能進行重新定位，新時代央企這種做系統工程的能力，既超過了原來蘇式計劃經濟的老國企，又超過了已經形成官僚習性的西方跨國公司。這也是近十年大型央企迅速發展的奧妙。

作者：簡 練

（本文章摘自2014年第八期《紅旗文稿》）

http://www.sasac.gov.cn/n1180/n1271/n20515/n2697175/15872901.html